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研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合探究論文
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，知識與技術(shù)在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中占據(jù)的地位也越來越重要。為了應(yīng)對激烈的市場競爭和挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始加大研發(fā)經(jīng)費投入，通過提升企業(yè)的核心競爭力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而與之相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費管理模式卻沒有達到足夠的管理水平，在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。筆者通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
一、項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式
（一）管理模式概述
項目管理是在二戰(zhàn)結(jié)束以后發(fā)展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關(guān)的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、采購等各個環(huán)節(jié)進行集成化的管理，最大限度地實現(xiàn)項目的預(yù)期需求和目標。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創(chuàng)新性，常用的管理技術(shù)有關(guān)鍵性途徑方法、計劃評審技術(shù)等。預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以企業(yè)資金、人力、信息、技術(shù)等各種資源的有效整合為依據(jù)，對企業(yè)未來的經(jīng)營管理和財務(wù)活動進行全面的預(yù)測和規(guī)劃，并在經(jīng)營活動實施過程中進行有效控制與考評，及時改善與調(diào)整不足之處，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
�。ǘ╉椖抗芾砼c預(yù)算管理結(jié)合模式
項目管理與預(yù)算管理原本屬于兩個不同的管理領(lǐng)域，在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進行有機結(jié)合，必定能發(fā)揮出更大的整合作用。ERP系統(tǒng)即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是依托于先進的計算機信息技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預(yù)算管理的有機結(jié)合提供了發(fā)展的平臺，從而實現(xiàn)了項目計劃、預(yù)算、分解、執(zhí)行及控制等各個階段管理內(nèi)容的有機結(jié)合。
二、項目管理與預(yù)算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費管理中的運用
�。ㄒ唬┲贫ê侠淼捻椖繉嵤┯媱澟c預(yù)算資源
制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應(yīng)能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關(guān)規(guī)定進行上報，由研發(fā)管理部門嚴格審核和逐一把關(guān)。例如，企業(yè)管理層下達研發(fā)項目計劃任務(wù)后，業(yè)務(wù)需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴格審查，符合并適應(yīng)研發(fā)任務(wù)的目標和需求。企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負責(zé)研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預(yù)算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應(yīng)用前景、研發(fā)成果是否促進企業(yè)的技術(shù)提升和經(jīng)濟發(fā)展等問題進行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。
�。ǘ┻x擇分解項目的實施團隊
研發(fā)項目的實施計劃和資源預(yù)算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優(yōu)秀的實施團隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉(zhuǎn)換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術(shù)的革新，具有很強的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團隊進行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：第一，由研發(fā)項目申報人員進行項目實施。這種團隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關(guān)的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。第二，以內(nèi)部競標的方式組建實施團隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負責(zé)人，然后由項目負責(zé)人組建項目的實施團隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責(zé)、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。第三，結(jié)合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結(jié)合，揚長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團隊成員。
�。ㄈ┙㈨椖糠纸饨Y(jié)構(gòu)并下達預(yù)算
研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算的下達對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理的有機結(jié)合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創(chuàng)建研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責(zé)人根據(jù)時間進度、研究內(nèi)容重點等因素完成具體項目結(jié)構(gòu)分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預(yù)算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預(yù)算匯總，無論哪種方法其最終的結(jié)果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預(yù)算范圍內(nèi)，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預(yù)算。
（四）預(yù)算實施與后期管理
以上提到的項目準備工作和項目結(jié)構(gòu)分解及預(yù)算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發(fā)項目就要進入實施階段了。實施階段的預(yù)算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結(jié)構(gòu)進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)合預(yù)算超支和預(yù)算調(diào)減的具體情況，對總體預(yù)算和結(jié)構(gòu)預(yù)算的調(diào)整都需要嚴格按照相關(guān)規(guī)定流程進行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目效益的最大化。
（五）項目實施效果評價
研發(fā)項目實施完成后，項目實施負責(zé)人員需要對項目相關(guān)資料進行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進行技術(shù)處理，同時將相關(guān)資料歸檔并關(guān)閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結(jié)題工作算是告一段落了。當研發(fā)項目結(jié)題以后，企業(yè)應(yīng)該組建專家鑒定團隊對研發(fā)成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結(jié)題工作。在這個過程中，可以充分應(yīng)用項目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，對相關(guān)資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
三、結(jié)語
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的核心競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而研發(fā)經(jīng)費管理模式在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
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